Professioneler inkoopmanagement bij gemeenten start met goede voorbereiding
In het kielzog van het bedrijfsleven wordt bij gemeenten het onderwerp inkoopmanagement steeds vaker op de
agenda gezet. Niet ten onrechte, want de druk door de niet aflatende stroom bezuinigingsmaatregelen en de hoge-
re eisen die de gemeenschap stelt aan de kwaliteit van de dienstverlening van een gemeente, dwingen de gemeen-
ten ertoe op creatievere wijze om te gaan met het beheer van hun financiën. Dat dit inmiddels in een aantal ge-
vallen niet zonder succes blijft, blijkt uit dit artikel waarin aan de hand van een aantal praktijkvoorbeelden wordt
aangetoond waarom gemeenten op het gebied van inkoopmanagement de achterstand op het bedrijfsleven in snel
tempo inlopen.
De laatste jaren blijkt het onderwerp inkoop meer en meer op de agenda te staan bij gemeenten, maar
waar komt die toegenomen aandacht voor het onderwerp van oorsprong vandaan. Vanzelfsprekend
voor een deel door de ontwikkelingen en aandacht voor de inkoopfunctie in het bedrijfsleven. Het
bedrijfsleven waaraan gemeenten zich graag spiegelen als het gaat om de invulling van de bedrijfs-
voering. Aan de andere kant is de groeiende aandacht voor een belangrijk deel ook toe te wijzen aan
de toegenomen professionalisering van de bestuurlijke organisatie binnen gemeenten. Daarin vindt de
interesse voor de inkoop een vruchtbare voedingsbodem omdat de kwaliteit van de mensen bepaalt of
een onderwerp als inkoopprofessionalisering kans van slagen heeft binnen een gemeente.
Bedrijfsmatige bedrijfsvoering
Door een bedrijfsmatiger bedrijfsvoering zijn gemeenten namelijk in staat de uitgaven efficiënter en
effectiever te managen. Daarnaast weten veel gemeenten het niveau van de dienstverlening aan hun
klanten, de inwoners en de bedrijven, op minimaal hetzelfde niveau of hoger te brengen door op een
andere wijze inhoud te geven aan de organisatie. Professionalisering van de inkoop, of beter gezegd
het verbeteren van het inkoopmanagement, is daarvoor een van de hulpmiddelen.
Toch blijkt het op een hoger niveau brengen van de inkooporganisatie binnen een gemeente gemakke-
lijker gezegd dan gedaan. Ervaringen van verschillende gemeenten (Delft, Amstelveen) tonen aan dat
dergelijke projecten een gemiddelde doorlooptijd hebben van twee tot drie jaar. We spreken dan over
de periode van het onderwerp op de agenda zetten tot en met het daadwerkelijk realiseren en incasse-
ren van de voordelen van een verbeterde inkoopfunctie. Doorzettingsvermogen en een lange termijn
visie zijn onontbeerlijk voor een project waarvan bij de start de finishlijn nog niet in zicht is. Het zou
vergeleken kunnen worden met het lopen van een marathon en het zonder training uitlopen van een
marathon kan wel eens uitmonden in een opgave lang voordat het doel bereikt is. Vandaar dat net als
bij een marathon een goede voorbereiding het halve werk is.
Informatieverstrekking
Bij aanvang van een project om de inkoop te professionaliseren is het van belang dat men zich reali-
seert dat heel veel mensen niet precies weten wat inkoop eigenlijk inhoudt. Inkopen is voor hen in
veel gevallen onderhandelen over de prijs en het bedingen van een hoog kortingspercentage. Professi-
oneel inkopen gaat echter veel verder dan dat en het is belangrijk dat goed te beseffen. Bij aanvang
dient men een ieder die met inkoop te maken heeft derhalve zo goed mogelijk wegwijs te maken in
inkoopland. De eerste stap die daartoe kan worden gezet is om, gebruikmakend van samenvattingen
van boeken over het onderwerp inkoop, krantenartikelen over inkoopprojecten bij andere organisaties
en/of artikelen uit inkoopvakbladen over succesverhalen bij vergelijkbare organisaties, de onwetend-
heid over het onderwerp inkoop weg te nemen.
In combinatie met het uitnodigen van een of meerdere deskundige sprekers en hen een presentatie te
laten verzorgen over hun ervaringen met inkoopprofessionalisering, wordt in ieder geval de informa-
tieachterstand weggewerkt. Tegelijkertijd zorgen deze acties ervoor dat een stuk bewustwording bij
de gemeentelijke organisatie over de reikwijdte en de verbeteringsmogelijkheden van de in-
koop(functie) wordt gecreëerd.
Draagvlak
Met het informeren is een eerste aanzet gedaan tot het realiseren van draagvlak voor een inkoopverbe-
teringstraject. Voorbeelden uit de praktijk (Vlaardingen, Amersfoort, Groningen) tonen aan dat een
groot aantal gemeenten veel meer zorg besteedt aan draagvlak dan organisaties met een winstoog-
merk. Waarschijnlijk omdat het karakter van gemeenten het meer in zich heeft om op een rustige en
gedegen manier te werken in plaats van snel en te lichtzinnig.
Dat deze zorgvuldigheid en langere aanloopfase zich in de latere fasen van het project dubbel en
dwars terugverdienen hoeft geen betoog. Met name de gemeente Amersfoort kan daar van mee pra-
ten.
Draagvlak is derhalve essentieel voor het welslagen van een dergelijk project. Essentieel omdat het op
een hoger niveau brengen van de inkoopfunctie een veranderingsproces is. En veranderingen stuiten
in veel gevallen op weerstand, weerstand die voor een deel kan worden voorkomen door vanaf het
begin duidelijk te maken wat het onderwerp inkoop precies inhoudt, wat het belang is van de inkoop-
professionalisering voor de gemeente, welke doelstellingen de gemeente in kwalitatieve en kwantita-
tieve zin met de professionalisering wil bereiken, hoe die doelstellingen uiteindelijk bereikt gaan wor-
den en welke rol een ieder binnen de gemeente daarbij speelt. Allemaal vanzelfsprekende zaken, maar
bij mislukte inkoopprojecten komt in de evaluatie vrijwel altijd naar voren dat men te snel de gewens-
te en noodzakelijke veranderingen tot stand heeft willen brengen. Ook bij inkoopprofessionalisering
geldt dus dat haastige spoed zelden goed is.
Besluitvorming
Indien men in de aanloopfase het idee heeft gekregen dat het verhaal inkoop goed is neergezet binnen
alle geledingen van de gemeentelijke organisatie, komt de kanteling van het veranderingsproces. De
vrijblijvendheid van de eerste fase wordt verlaten en het verplichtende karakter komt om de hoek
kijken. De besluitvorming moet in gang worden gezet en dat begint meestal met het schrijven van een
nota die via het management team van de gemeente aangeboden moet worden aan burgemeester en
wethouders. Het schrijven van een inkoopnota zal aan de hand van de in figuur 1 genoemde onder-
werpen kunnen gebeuren waarbij uiteindelijk de te realiseren doelstellingen het centrale punt vormen.
Om te voorkomen dat deze nota voortijdig in de prullenbak belandt is het van belang dat zoveel mo-
gelijke relevante feiten en argumenten worden aangedragen. De literatuur en de ervaringen van colle-
ga-gemeenten bieden daarbij veel aanknopingspunten. Wat betreft de doelstellingen dient het even-
eens zo concreet mogelijk te zijn, hetgeen er op neer komt dat alles zo veel mogelijk wordt gekwantifi-
ceerd. Hoe concreter, hoe beter.
Kosten voor de baat
Naast het batenoverzicht dient in de nota op een duidelijke manier inzichtelijk te worden gemaakt
welke kosten er met een inkoopproject gemoeid zijn. In veel gevallen zal dat als vanzelfsprekend wor-
den beschouwd, maar wat nogal eens wordt vergeten te vertellen is dat de kosten voor de baat uit-
gaan. Het is verstandiger om iedereen vooraf te vertellen hoeveel het project precies gaat kosten. Dat
dient niet alleen het eigen belang, maar ook het belang van de gemeente. Als men er binnen de ge-
meente lopende het project achterkomt dat het nog even duurt voordat de revenuen van de professio-
nalisering binnenstromen kan dit betekenen dat belangrijke mensen afhaken en het project daardoor
een mislukking wordt.
De kwalitatieve verbeteringen laten vaak even op zich wachten omdat er een gedragsverandering bij
de medewerkers van de gemeente moet worden bewerkstelligd en elke verandering kost tijd. De
kwantitatieve verbeteringen worden pas in de laatste fase (zie figuur 2) van het professionaliserings-
project gerealiseerd omdat met het formuleren van inkoopbeleid, het inrichten van de inkooporganisa-
tie, het vastleggen van de inkoopprocedures en het ontwikkelen van de inkoophulpmiddelen eerst het
fundament moet worden gelegd om de uiteindelijke besparingen te kunnen realiseren. Ook op dit
punt gaan veel organisaties in de praktijk onderuit omdat men te snel de pot met goud ziet aan het
eind van de regenboog. Het opvallende is echter dat dit bij gemeenten slechts zelden voorkomt.
Goede voorbereiding
Uit de voorbeelden blijkt dat gemeenten misschien niet voorop lopen bij de professionalisering van de
inkoopfunctie, maar relatief gezien wel de beste resultaten boeken. Succeselementen daarbij zijn een
goede voorbereiding, een uitgebreide informatieverstrekking, een zorgvuldige aandacht voor draag-
vlak en een lange termijn visie. Gemeenten onderscheiden zich in dit opzicht dus in positieve zin van
het bedrijfsleven waar voorafgaand aan professionaliseringsprojecten in de pers vaak hoog wordt
opgegeven van de nog te realiseren resultaten. Gemeenten daarentegen zoeken (niet eens altijd) ach-
teraf de publiciteit en maken op een (te) bescheiden manier melding van de gerealiseerde resultaten.
Voelt u het verschil?
Over de auteur
Peter Streefkerk is inkoopprofessional en heeft in het verleden een groot aantal inkoopverbeterings-
projecten bij gemeenten begeleid en uitgevoerd. Hij is samen met Jan Telgen en Jeroen Harink auteur
van het boek Inkoopmanagement in gemeenten, op weg naar professionalisering , ISBN 90 14 06043
2, uitgeverij Samsom. In dit boek wordt op een praktische manier verder ingegaan op de professiona-
lisering van de inkoopfunctie bij gemeenten.
Figuur 1.
Onderwerpen inkoopnota
Inleiding
Samenvatting
Interne analyse
Externe analyse
SWOT-analyse
Doelstellingen
Implementatie
Activiteiten
Gevolgen implementatie
Bijlagen
Figuur 2.
Overzicht inkoopprofessionaliseringstraject
Voorbereiden inkooptraject
Voorbereidingsfase
Vaststellen projectplan
Analysefase
Uitvoeren inkoopanalyse
Go/No Go College B&W
Formuleren inkoopbeleid
Inrichten inkooporganisatie
Verbeteringsfase
Vastleggen inkoopprocedures
Ontwikkelen inkooptools
Verbeteren inkoopprestaties
Implementeren en verankeren
Implementatiefase